הפיכת שיחה קשה להישג ניהולי / רותי צפרוני

כמה פעמים קרה לכם, כמנהלים ,שהסתובבתם עם מועקה בבטן אל מול שיחה קשה, שעליכם לקיים עם אחד העובדים?
כמה פעמים הרגשתם את הגוש הזה, מכביד במרכז החזה, מחשש לתגובה של הצד השני?
כמה פעמים הרגשתם שאתם דוחים את הרגע, כי זה הולך להיות לא נעים, בלשון המעטה?
הרבה.
אני בטוחה שהרבה פעמים הרגשתם את המצוקה ברמה כזו או אחרת אל מול שיחה מאתגרת שעליכם לקיים עם כפיף או עמית. מצוקה שנובעת מחשש לעימות, מחשש להיות לא מובן, לפספס, להשיג תוצאות הפוכות, לשלם מחיר כבד.
אולי אפילו חשתם מצוקה מהיעדר כלים להתמודד עם מגוון רחב של תגובות שעשויות לעלות מהצד השני.
אבל אין מנוס.
הבשורה הפחות טובה היא שאת השיחה צריך לקיים.
הבשורה היותר טובה היא שניתן לקיים אותה ולהשיג תוצאות הרבה יותר טובות מהחשש.

מהי שיחה קשה?
שיחה קשה היא שיחה שתוצאותיה חשובות במיוחד והשגתן מוטלת בספק.
דאגלס סטון, ברוס פטון ושילה הין מגדירים בספרם “שיחות קשות” (הוצאת מודן 2004) שיחה קשה כשיחה על כול דבר שלא קל לנו לדבר עליו. כול שיחה שמייצרת אי נעימות וחוסר נוחות, שגורמת לנו לחוש פגיעות, שמאיימת על הערך העצמי שלנו, שתוצאותיה אינן ודאיות אך הנושא שלה או בן שיחינו חשוב לנו.
כמנהלים, השיחה יכולה להיות אל מול כפיף שתפקודו מאכזב, אל מול עובד שיש לפטר, אל מול עמית שחדר לטריטוריה הניהולית שלך, אל מול המנהל שלך שלא מגבה אותך או מסרב לשפר את תנאי ההעסקה שלך.
היערכות ממוקדת לשיחה ותכנון מוקפד שלה מאפשרים לנהל את  השיחה בצורה אפקטיבית. הם עשויים לקצר את משך הזמן שאנו משהים את קיום השיחה, לכוון אותה לתוצאות הרצויות, למזער התנגדויות מיותרות ולהפיק ממנה ערך ניהולי.
במאמר זה, ברצוני להציע מתווה בשלבים לתכנון וקיום של שיחה קשה.

הכנה מוקדמת לשיחה

שלב ראשון – הגדרת המטרה של השיחה

חשוב מאד למקד את המטרה של השיחה. חשוב לשאול את עצמינו- מה ייחשב כשיחה מוצלחת? האם בשיחה מול כפיף שתפקודו מאכזב המטרה היא להציע לו דרכים לשיפור התפקוד? האם המטרה היא להציב לו גבול, שאם יחצה תהיה סנקציה? האם המטרה היא להבין מה מונע ממנו לתפקד טוב יותר? או האם המטרה היא לפרוק מולו את התסכול שלך, כמנהל, מביצועיו הבלתי מספקים? יש משמעות גדולה לבחירה במטרה ברת השגה מצד אחד ומקדמת את הצרכים הניהוליים מצד שני. יתכן שיש יותר ממטרה אחת, אבל בכול מקרה הגדרתן תביא לניהול עניני יותר של השיחה.

שלב שני- תכנון מוקדם של תוכן השיחה.

  • ריכוז הנקודות המרכזיות בהן אני רוצה לעסוק בשיחה בכדי להשיג את המטרה שהגדרתי לעצמי.
  • בניית אסטרטגיה -התאמת הדרך להציג אותן לצד השני בצורה יעילה, על סמך היכרותי אתו.
  • בניית סימולציות עיקריות לאן השיחה יכולה ללכת ובדיקת ההתמודדות הנכונה שלי אל מולן.

חשוב ביותר לבחור בקפידה את העיתוי לקיום השיחה ואת המיקום.

מתווה השיחה

שלב ראשון- בניית האווירה הרצויה לשיחה (small talk )
הקדשה של מס’ דקות לשיחה שאינה פורמלית מרככת מתחים ועשויה לאפשר אווירה טובה יותר של הקשבה ופתיחות בשיחה. כדאי להשתמש בנושאים כלליים, כמו מזג אוויר, חגים, ואירועי אקטואליה וכן בנושאים מעט אישיים יותר כמו בני זוג, ילדים ותחביבים. בדרך של שאלת שאלות והבעת עניין בתשובות או שיתוף אישי- ניתן לעמעם מתח ודריכות ואפילו לייצר אווירה חיובית לשיחה.

שלב שני- הגדרה של נושא השיחה.
שיתוף הצד השני בנושא של השיחה ולעיתים אף במטרה שלה. זהו “יישור קו” שמסנכרן את שני הצדדים בשיחה. העובד שמגיע לשיחה עם המנהל שלו, או העמית שהוזמן לשיחה עם הקולגה כנראה משערים במה מדובר אך יכולים לנוע בין פרשנויות מיותרות. חוסר הוודאות מבחינתם מייצר מתח שיש לנו אינטרס לפרק כבר בתחילת השיחה.

שלב שלישי –העצמת הצד השני תוך שמירה על אותנטיות.
משפט או שניים של העצמה רלוונטית מייצרת נוחות מסוימת בצד השני ומשפרת את יכולת ההקשבה וההכלה של הנאמר בשיחה. “אני מקיים אתך את השיחה הזאת כי אתה חשוב לי ולמערכת” או “אני מעריך את המחויבות שלך לתפקיד ודווקא בשל הערכה זאת הזמנתי אותך לשיחה “- יכול לומר המנהל לכפיף שתפקודו מאכזב.
מנהלים איתם אני עובדת, מרגישים לעיתים קושי לפרגן לעובד שנקרא לשיחה בשל תפקוד לא מספק. בנוסף קיים אצלם חשש שאמירה מסוג זה יכולה להתפרש כהתרפסות לא רלוונטית. חשוב לחדד כאן את הנקודה – כנראה שבכול עובד ניתן למצוא ערך אמיתי שכן אחרת לא היינו מעסיקים אותו. את היתרון הבולט ביותר, גם אם הוא לכאורה מובן מאיליו חשוב לשקף למען רתימת העובד לשיחה. אמירה כזו עשויה לפרק התנגדות  שאולי הביא לשיחה ותמנע ממנו לשתף פעולה ולהפנים את הנאמר.

שלב רביעי –תוכן השיחה. העברת המסרים המרכזיים של השיחה.
הניסוח והגישה של גוף השיחה צריכים להתאפיין במס’ נקודות –

  • מזעור ביקורתיות ושיפוטיות.  להתמקד ב”מה כן” ולהשתדל לצמצם “מה לא”.
  • לצמצם את המקום המתלונן ולתרגם תלונות לבקשות ברורות.
  • להשתמש בשפה מקדמת – שאלות פתוחות, שפה מאפשרת. למזער אמירות נחרצות.
  • שמירה מתמדת על הקשבה לצד השני בשיחה.
  • הקפדה על ניהול הרגש בשיחה. להתמקד באיפוק. לזוז מהמקומות הרגשיים למקומות הענייניים. לנהל את הרגשות ולא לאפשר להן לנהל אותנו!

חשוב לזכור היטב את מטרות השיחה לכול אורכה ולהימנע מלהיגרר לכיווני שיחה שאינם מקדמים אותן. נקפיד על הובלה של השיחה ונאפשר לצד השני להגיב בצורה מנוהלת. נהייה קשובים לצד השני, בגבולות שקבענו לעצמינו. נוודא שאנחנו ברורים ושרמת ההקשבה של הצד השני נשמרת.

שלב חמישי- סיכום השיחה.
בדיקת הבנה הדדית. מזעור מקום לפרשנויות שונות לשיחה.
אחת הטעויות הנפוצות שמנהלים עושים בשיחות קשות נובעות מהלהט “לגמור עם זה כבר”. כשאנו רוצים “לחתוך” ולהזדרז לסיים אנחנו יכולים להניח שהיינו מובנים ולגלות בשלב מאוחר יותר שההבנה בצד השני התאפיינה בדגשים שונים, מה שממזער בצורה משמעותית את הישגי השיחה המצופים. בכדי להימנע מכך, חשוב להקדיש מס’ דקות נוספות לסיכום. אפשר לסכם בקצרה ולעיתים אף להזמין את הצד השני לסכם מהכיוון שלו. בכך נמנעים פערים בהבנה ופרשנויות מיותרות.

כדאי לסגור את השיחה בנימה אישית וחיובית, שמשאירה מקום לעיבוד השיחה ,הפקת לקחים והנחת תשתית לתוצרים הרצויים.

לסיכום ניתן לומר שמעבר לתכנון מוקדם של השיחה, אחד המפתחות המשמעותיים ביותר להצלחת שיחה מאתגרת טמון ביכולת של המנהל מוביל השיחה לברור את מילותיו בקפידה ולמזער את מעורבות רגשותיו במהלכה. להיות שקול ועניני- לנוע לאורך השיחה על ציר התקשורת, בתחום שבין הימנעות מדיבור יתר לאמירה נרחבת מספיק בשביל להיות ברורה.
בנג’מין פרנקלין- מדינאי, סופר ומדען אמריקאי סיכם את זה ואמר :
“זכרו ,לא רק לומר את הדבר הנכון במקום הנכון, אלה את הקשה פי כמה-
להותיר מבלי שנאמר את הדבר השגוי- ברגע המפתה.”

חכמינו הוסיפו וגרסו ש”סייג לחכמה שתיקה”. לעיתים כדאי לאמץ.
בהצלחה…

צור קשר

ההודעה נשלחה בהצלחה
ההודעה לא נשלחה, אנא נסה שנית